2013年，时任途牛COO的严海锋第一次进到Costco購(gòu)物(wù)，随便逛了逛，并未留下太深刻的印象。那时他(tā)的目光正集中在另一家美國(guó)零售企业Whole Foods上，思考着将后者复制到中國(guó)的可(kě)能(néng)。
Costco是仅次于沃尔玛的美國(guó)第二大線(xiàn)下连锁零售商(shāng)，定位為(wèi)会员制连锁仓储超市。只有(yǒu)付费会员或者其携带的亲友才能(néng)进入消费。Whole Foods则是主打有(yǒu)机食品的高端超市。以香蕉為(wèi)例，Whole Foods去年被亚马逊收購(gòu)后大幅降价，此前有(yǒu)机香蕉的价格维持在0.99美元/磅，收購(gòu)后降至0.69美元/磅。在Costco，3磅有(yǒu)机香蕉售价為(wèi)1.99美元（相当于0.66美元/磅），而沃尔玛的都乐香蕉售价则是0.59美元/磅。
在美國(guó)，Whole Foods的价格将很(hěn)多(duō)人挡在门外，顾客以富裕人群為(wèi)主，Costco是中产家庭購(gòu)物(wù)的首选，更為(wèi)大众的消费者则选择沃尔玛（主要指旗下沃尔玛購(gòu)物(wù)广场）。自上世纪80年代起，美國(guó)的零售市场逐步形成了明显的分(fēn)层。
如今，同样的剧情正在中國(guó)上演。淘宝、京东成為(wèi)了大众消费者的首选，在下沉市场跑出了拼多(duō)多(duō)这匹黑马，更多(duō)的创业者摇起消费升级的大旗，试图面向两亿中产人群打造出格调高于阿里、京东的新(xīn)平台。
这背后的实质正是中國(guó)完成了改革开放后的第一轮消费分(fēn)层。
自上世纪90年代至21世纪初，線(xiàn)下连锁零售蓬勃发展，中國(guó)的消费分(fēn)层尚未完成，导致線(xiàn)下零售并没有(yǒu)出现与美國(guó)相似的格局。淘宝、京东走的是相似路子——用(yòng)海量SKU满足尽可(kě)能(néng)多(duō)的用(yòng)户。然而，近些年起了变化，通过社交网络获取用(yòng)户、广泛利用(yòng)大数据技术等特性，使得線(xiàn)上平台可(kě)以更為(wèi)准确地抓住消费理(lǐ)念、水平相近的用(yòng)户群體(tǐ)。消费分(fēn)层成為(wèi)近两年電(diàn)商(shāng)模式发展的主要趋势。
在这一趋势下，会员制消费可(kě)能(néng)是面向新(xīn)中产人群的杀手级应用(yòng)。
1
-时机-
2013年研究Whole Foods后，严海锋认為(wèi)该模式在中國(guó)爆发的时间点尚未到来。他(tā)认為(wèi)，需要等中國(guó)人均GDP达到3万美元，或者一線(xiàn)城市人均GDP到3万美元，全國(guó)人均GDP到1.5万-2万美元，可(kě)能(néng)才是类似业态萌芽的时间点。
四年后离开途牛创立小(xiǎo)黑鱼科(kē)技，他(tā)的目光转向了类似Costco的会员制消费服務(wù)平台——用(yòng)户付了会员费，才能(néng)使用(yòng)小(xiǎo)黑鱼App上的電(diàn)商(shāng)、旅行和各类增值服務(wù)。
在中國(guó)的商(shāng)业社会，Costco像一尊佛。许多(duō)人把他(tā)挂在嘴边，却没人知道中國(guó)的Costco究竟应该長(cháng)什么样子。
网易严选拿(ná)他(tā)对标，雷军本人多(duō)次提及小(xiǎo)米要學(xué)习Costco。黄峥说，拼多(duō)多(duō)模式就是Costco和迪士尼的结合體(tǐ)。
独特的商(shāng)业模式是Costco受到如此追捧的主要原因。
Costco店(diàn)内同一类商(shāng)品堆放在一起，看上去更像是仓库。店(diàn)铺的平均面积超过1.2万平方米，商(shāng)品品类齐全，但SKU仅有(yǒu)约4000个，同一个品类商(shāng)品往往只有(yǒu)1-3款不同的SKU供顾客选择。沃尔玛单店(diàn)面积略高于Costco，SKU约為(wèi)14万个。
这样做的结果是让客户省去了挑选的环节，也為(wèi)自己降低了库存、陈列、导購(gòu)等环节的运营成本。更重要的是，没有(yǒu)过多(duō)SKU分(fēn)散客户的选择，单一产品的销量往往会更高，因此公司面对上游供应商(shāng)可(kě)以获得更强的议价能(néng)力。
小(xiǎo)黑鱼科(kē)技联合创始人兼总裁杨嘉宏是Costco的资深用(yòng)户。至今提起Costco售卖的牛肉，他(tā)依旧赞不绝口。
杨嘉宏说，Costco将选品做到了极致。「东西不多(duō)，但帮你挑好。你一个推車(chē)进去，出来时日常的生活用(yòng)品都买了，也不需要再到其地方去买，而且你可(kě)以确认他(tā)的东西就是同样价格中品质最好的，或者同样品质里价格最低的，就很(hěn)省心。」
Costco看上去是一家超市，实际上并不靠卖货挣钱。公司2017年净利润為(wèi)27亿美元，基本等于会员费的收入，从另一个角度可(kě)以理(lǐ)解為(wèi)销售商(shāng)品、提供服務(wù)的毛利仅够覆盖公司的运营成本。
Costco特殊的商(shāng)业模式在三五年前就吸引了國(guó)内電(diàn)商(shāng)创业者模仿，「線(xiàn)上版Costco」的故事被讲了一遍又(yòu)一遍。
目前大家所了解的Costco是由Price Club与Costco两家公司在1993年合并而成。其中Price Club成立于1976年，那一年美國(guó)的人均GDP是8611.4美元。到20世纪80年代末，美國(guó)的人均GDP已经增長(cháng)至超过2万美元。Costco也在1983年成立后业绩快速增長(cháng)，是美國(guó)第一家在创立6年内实现30亿销售额的公司。
2017年中國(guó)全年人均GDP為(wèi)8836美元，多(duō)数一二線(xiàn)城市和部分(fēn)三線(xiàn)城市的人均GDP也正位于1万-2万美元的區(qū)间内，恰好与Costco初创时数据接近。
严海锋向新(xīn)经济100人分(fēn)析，对比三五年前的外部环境，如今在中國(guó)打造会员制消费服務(wù)平台的时机刚刚成熟。
在B端，随着電(diàn)商(shāng)近20年的发展，行业基础设施已经健全，是会员制消费服務(wù)平台有(yǒu)可(kě)能(néng)出现的基础。「不管是物(wù)流、仓储，还是上游供应链，被淘宝、京东反复地教育，已经很(hěn)成熟了。」严海锋说。
更重要的是，在C端，用(yòng)户对会员制模式的接受程度逐渐提升。
严海锋在2001年就开始了互联网创业，目睹了中國(guó)電(diàn)商(shāng)行业崛起的完整过程。网上的商(shāng)品从二十元左右的图书，到百元上下的服装，再到上千元的3C、家電(diàn)，是客单价由低到高、逐步向用(yòng)户渗透的过程。
会员制虚拟产品的渗透，也在遵循这一逻辑。最初从音乐、影视平台开始收会员费，月费数十元，到知识付费兴起，客单价甚至上千元。2018年，爱奇艺会员数突破6000万，说明用(yòng)户在線(xiàn)上購(gòu)买会员的习惯已经形成。
《都市快报》曾报道过一位85后男性消费者，一年在互联网上購(gòu)买会员的花(huā)费超过5000元。翻看他(tā)的会员清单，除了音乐、视频、知识付费，在電(diàn)商(shāng)、外卖、健康等领域都有(yǒu)着相应支出。
2016年，京东推出了PLUS会员，截至2018年9月6日，会员数量已经超过1000万，续费率达到80%。2018年8月8日，淘宝也推出「88VIP」会员。電(diàn)商(shāng)巨头的入局也印证了，用(yòng)户購(gòu)买会员的习惯正在向消费领域渗透。
未来，会员制消费可(kě)能(néng)会渗透到各个细分(fēn)领域。目前，服装、鲜花(huā)等垂直行业的订阅式電(diàn)商(shāng)，逻辑也与会员制消费相似。
杨嘉宏认為(wèi)，長(cháng)期来看小(xiǎo)黑鱼有(yǒu)横向整合其他(tā)会员产品的潜力。像淘宝「88VIP」就整合了饿了么、虾米音乐、优酷、淘票票等阿里系产品的会员资源。「这样的横向整合，只有(yǒu)像我们这种中立品牌可(kě)以做。」杨嘉宏说，「比如说数字类的东西，我可(kě)以跟优酷谈，也可(kě)以跟爱奇艺、腾讯谈。」
2
-模式-
2017年11月，途牛首次实现单季度盈利，严海锋从公司辞职，沿着金融、電(diàn)商(shāng)和社交探索创业的方向。
在三年时间里，拼多(duō)多(duō)一端承接了外溢的淘宝商(shāng)家，用(yòng)极简的开店(diàn)流程降低了長(cháng)尾供应商(shāng)的运营门槛，另一端通过拼团模式降低了平台获客、转化的成本。通过拼多(duō)多(duō)，低消费水平的用(yòng)户群體(tǐ)能(néng)够高效地触达契合其需求的低价商(shāng)品。
消费分(fēn)层的浪潮下，上海市值最高的互联网公司在2018年由携程变成了拼多(duō)多(duō)。同在上海的严海锋和小(xiǎo)黑鱼科(kē)技团队，在同年上半年确定了会员制消费服務(wù)平台的方向，也在这一波浪潮中找到了增長(cháng)的节拍器。
现在回看，摸索方向的过程也经历了一番周折。
小(xiǎo)黑鱼科(kē)技成立之初，经历了大约半年的迷茫期。「我觉得创业都是不顺利的。」严海锋对新(xīn)经济100人说，「当然外面可(kě)能(néng)觉得我们挺顺的，但创业怎么可(kě)能(néng)顺？那么容易顺吗？」
2017年11月开始，严海锋带着团队在金融、電(diàn)商(shāng)和社交的方向上分(fēn)别进行尝试。金融做的是虚拟信用(yòng)卡，電(diàn)商(shāng)则开始尝试会员制的模式。在社交上严海锋也蠢蠢欲动，但是往往他(tā)的「社交理(lǐ)论」一说出来，就会换来团队的批判。最后大家得出结论：小(xiǎo)黑鱼没有(yǒu)做社交的基因。
当时小(xiǎo)黑鱼尝试的方向很(hěn)多(duō)，既有(yǒu)金融，也有(yǒu)電(diàn)商(shāng)，还做線(xiàn)下的扫码支付，各项业務(wù)之间也没有(yǒu)梳理(lǐ)出清晰的逻辑。
2018年3月，小(xiǎo)黑鱼内部讨论要不要收取会员费，团队也有(yǒu)疑虑，担心会不会把门槛抬高了，公司的天花(huā)板就降低了。
结论是，会员制消费的趋势来了，Costco在美國(guó)有(yǒu)5000万会员，中國(guó)潜在的市场空间并不会比美國(guó)小(xiǎo)。如果公司也做到这样的规模，意味着每年仅会员费收入就能(néng)达到百亿级别。
2018年4月，小(xiǎo)黑鱼App开始全面收取会员费。上線(xiàn)前，严海锋原本以為(wèi)一个月可(kě)以卖一两千张会员卡，很(hěn)快一天的新(xīn)增就达到了大几千个。数据给团队带来了信心，严海锋也开始有(yǒu)了结论，「觉得这个事可(kě)能(néng)是靠谱的」。
商(shāng)业模式的验证，既要務(wù)实，也要務(wù)虚。
那段时间，严海锋一边盯着业務(wù)进展，一边也四处找人聊会员制模式。有(yǒu)人告诉他(tā)，Costco的核心是选品，也有(yǒu)人说，AAA（美國(guó)汽車(chē)协会，拥有(yǒu)超过5500万名注册会员）的会员制服務(wù)（包括道路救援、买車(chē)贷款、汽車(chē)维修、旅行娱乐等）做得并不比Costco差。不同的观点输入进来，严海锋拓宽了思路，再和团队讨论，提炼总结。
2018年4月前后，小(xiǎo)黑鱼会员制模式的逻辑框架逐渐清晰，严海锋才真正感觉商(shāng)业模式验证的槛跨过去了。「所有(yǒu)的业務(wù)理(lǐ)顺了，一下子就感觉清晰了。」
严海锋将Costco的模式总结為(wèi)「买方零售」——向商(shāng)品交易的买方收了会员费，就代表会员，去给会员挑最好、最便宜的东西。
「我觉得淘宝和拼多(duō)多(duō)就是运营商(shāng)户，京东在运营商(shāng)品，那我们在运营什么？我们实际上在运营会员。」严海锋说。
基于这个出发点，团队要做的只有(yǒu)两件事：
第一，让更多(duō)人成為(wèi)小(xiǎo)黑鱼的会员；第二，让更多(duō)的人在小(xiǎo)黑鱼有(yǒu)更高的使用(yòng)频次。
传统電(diàn)商(shāng)关注GMV、客单价，而小(xiǎo)黑鱼关注的核心指标是订单量。「因為(wèi)我们本质赚的是会员费，会员的使用(yòng)频次越高，他(tā)才会续费。」
导致这个差异的核心是会员制模式的财務(wù)模型。与Costco类似，小(xiǎo)黑鱼不准备通过商(shāng)品销售赚钱，商(shāng)品的毛利主要為(wèi)了覆盖平台的运营成本。
进入小(xiǎo)黑鱼App会发现，零食类商(shāng)品的平均折扣比较大。严海锋告诉新(xīn)经济100人，这是因為(wèi)这类商(shāng)品毛利本身比较大，通常能(néng)达到50%-60%，小(xiǎo)黑鱼保留5%-6%来覆盖履约成本。
会员费是小(xiǎo)黑鱼主要的盈利来源。一个用(yòng)户第一年購(gòu)买会员，平台通常需要付出一定的获客成本，该用(yòng)户第二年及后续支付的会员费，则是平台的纯利润。因此，同一个会员持续購(gòu)买会员的年份越多(duō)，平台的利润就会越多(duō)，而续费率是决定用(yòng)户生命周期的关键，自然也会是团队关注的核心指标。Costco的续费率达到90%，相当于平均用(yòng)户生命周期長(cháng)达10年。
Costco的成功有(yǒu)着鲜明的时代背景和美國(guó)烙印。公司业務(wù)在20世纪80年代快速发展，经历了美國(guó)消费产业发展的黄金十年，彼时正逢美國(guó)摆脱70年代滞涨，服務(wù)消费、品质消费需求快速提升。
另一方面，美國(guó)私家車(chē)普及和人口郊區(qū)化，催生了大卖场业态的发展。周末开車(chē)去采購(gòu)大批量的生活用(yòng)品，已经成為(wèi)了多(duō)数美國(guó)家庭的生活习惯。这也是為(wèi)什么Costco大多(duō)数门店(diàn)旁边都会带有(yǒu)自己的加油站，油价几乎是全美最便宜的。
反观中國(guó)，人均GDP达到5000美元时，電(diàn)商(shāng)就进入了飞速发展阶段。如今小(xiǎo)黑鱼做会员制消费服務(wù)平台，中國(guó)和美國(guó)、線(xiàn)上和線(xiàn)下都存在差异，这也要求团队不能(néng)完全照搬Costco，需要打磨出自己的运营模式。
「早年美团把团購(gòu)模式复制到中國(guó)，他(tā)们也没照着美國(guó)人那套方法去弄，结合中國(guó)國(guó)情，创造了一套自己的方式出来。」严海锋说。
3
-增長(cháng)-
2018年4月，小(xiǎo)黑鱼正式从虚拟信用(yòng)卡转向会员消费服務(wù)平台。
转向会员消费服務(wù)平台，并不意味着放弃虚拟信用(yòng)卡等金融业務(wù)。目前小(xiǎo)黑鱼平台上超过70%的订单是来自于商(shāng)城，電(diàn)商(shāng)、酒旅以及電(diàn)影票等增值服務(wù)，是会员制消费平台的中坚支柱，而金融业務(wù)对于平台而言，仅是底层设计，满足年轻人的刚需，提升用(yòng)户粘性。
小(xiǎo)黑鱼科(kē)技联合创始人兼COO王豪告诉新(xīn)经济100人，Costco也有(yǒu)信用(yòng)卡等金融业務(wù)，但是从财报难以看出其金融收入的占比。
小(xiǎo)黑鱼战略副总裁李泳青分(fēn)析，信用(yòng)卡用(yòng)户的流失率一般為(wèi)3%-5%。银联二维码支付、虚拟信用(yòng)卡等业務(wù)是高频、刚需，能(néng)够在底层作為(wèi)增值服務(wù)提高会员的使用(yòng)频率。
会员事业部总经理(lǐ)吴隽辰加入后，团队开始着手研究不同人群的特征。小(xiǎo)黑鱼将主要面向的人群定位在20岁-35岁的年轻用(yòng)户。
选择主攻这一年龄段的人群，一方面是因為(wèi)年轻人接触新(xīn)事物(wù)快，未来也利于向其他(tā)圈层渗透；另一方面，处于这一年龄段的人与平台的特性更為(wèi)契合，他(tā)们可(kě)能(néng)走出校园不久，开始追求生活质量，也有(yǒu)着一定的生活压力，想要省钱。
小(xiǎo)黑鱼更关注二三線(xiàn)城市的用(yòng)户。吴隽辰表示，二三線(xiàn)城市中高收入的年轻人有(yǒu)闲钱、有(yǒu)时间，同时也能(néng)够理(lǐ)解会员制消费。一線(xiàn)城市的年轻人基数少，在运营中更多(duō)地起到标杆作用(yòng)。
「你在成長(cháng)的时候，你一定要看到进来的新(xīn)会员，有(yǒu)更大比例来自二、三線(xiàn)城市。如果说你做一个服務(wù)，发现用(yòng)户都在一線(xiàn)城市，这事你要开始担心了。因為(wèi)你会变成大众点评，会有(yǒu)一个美团把你吃掉。」李泳青分(fēn)析，「这是中國(guó)整个互联网市场纵深带来的实情，你必须得抓住更下沉的人群。」
3月，小(xiǎo)范围的灰度测试反馈积极，4月开始全面收取会员费。至今五个月里，小(xiǎo)黑鱼积累了60万付费会员。
如何让用(yòng)户信任平台，是会员制線(xiàn)上平台面对的主要挑战。「線(xiàn)下的会员制他(tā)看得见摸得着，線(xiàn)上他(tā)看不见摸不着，你怎么去做这个东西是难点。」严海锋说。
酒旅等权益类产品能(néng)够帮助平台更快地打消用(yòng)户的疑虑。「虚拟的东西不需要平台背书，他(tā)自己就是背书，机票我们价格加低或加高，反正航空公司就那几家，不可(kě)能(néng)买张假票，是不是？」
与長(cháng)在線(xiàn)下的Costco不同，線(xiàn)上的会员制消费服務(wù)平台在品类的扩充上无需考虑物(wù)理(lǐ)空间的限制，同时能(néng)够增加更多(duō)点评、晒单、拼团等社交裂变的玩法。
7月，小(xiǎo)黑鱼推出了三折住酒店(diàn)、五折看電(diàn)影、八折充话费等会员权益。这一系列举措对会员的新(xīn)增和活跃度都有(yǒu)促进。
小(xiǎo)黑鱼科(kē)技联合创始人兼CMO陈福炜告诉新(xīn)经济100人，平台在2018年七八月的新(xīn)增用(yòng)户数都是前一个月的两倍。吴隽辰从后台看到，每到月初都会有(yǒu)很(hěn)多(duō)会员来充话费，同期通过转介绍获得的新(xīn)增会员数也有(yǒu)提升。
严海锋讲话语速快、声音大，聊天中开怀大笑更是常常给人留下深刻的印象，陌生人和他(tā)见面五分(fēn)钟，就能(néng)感受到他(tā)外向、奔放的性格。
在杨嘉宏眼中，创立小(xiǎo)黑鱼之后，严海锋更成熟了，在做决策时，会想得更多(duō)了。「比如我们现在投品牌，以前就投了，现在就会考虑，东西准备好了没有(yǒu)，这么多(duō)钱撒出去客户过来你接不接得住。如果暂时不投，什么阶段再去投放是比较合适的时机。」杨嘉宏告诉新(xīn)经济100人。
严海锋也认為(wèi)，现在自己没有(yǒu)像以前那么急了。
这样的改变发生在他(tā)做了爸爸之后。看着儿子开始自己穿鞋，自己吃饭，出去交朋友，很(hěn)多(duō)事情到了适当的时间点自然就发生了。
「我感觉公司和小(xiǎo)孩是一样的，公司要具备一个能(néng)力，是長(cháng)出来的，有(yǒu)时候需要给它点时间。」严海锋说。
以前，他(tā)喜欢「谋其上而得其中」，现在反了过来。有(yǒu)时候他(tā)会问同事，制定的增長(cháng)目标要不要再减一减。大家开玩笑说，锋锋（严海锋昵称）变了，以前恨不得在这个基础上加两倍。
从途牛出来，严海锋给自己设定的目标并没有(yǒu)变小(xiǎo)。以前在途牛影响到的可(kě)能(néng)是千万级的人群，严海锋希望小(xiǎo)黑鱼能(néng)影响亿级的人群。「你能(néng)影响的人越多(duō)，你这个公司规模越大，公司规模越大，你就能(néng)吸引更多(duō)的人才，才能(néng)去做一些更有(yǒu)意思的事。」